Here you can find a translation of another damn fine paper. This one is of Jeff Ellos' authorship. Even though not directly about videogames production, this article vividly describes things happening in studios all over the world, when happy work is shrouded in a cloud of misunderstanding. Don't let that happen. Be competent, open and supportive. The original was published in Computerworld Magazine in September 2009. So it's been a while and Jeff told me he doesn't mind me spreading the word, so I put it up here. After publishing the paper Jeff recieved hundreds of emails from people who connected with what he had written, proving that he's psychological analysis was mostly spot on.

Вы вот-вот собираетесь прочитать прекрасную статью Джефа Элло о менджементе в IT среде. Особенно, как мне кажется, она актуальна на постсоветском пространстве, где итак молодая видеоигровая индустрия занимает ещё менее устоявшиеся позиции. И где порой менеджмент приходит из смежных отраслей с небольшим багажом знаний о видеоигровой индустрии и уcтоявшимися стереотипами о том, что сотрудники хотят заниматься чем угодно, кроме работы.
Если вы заинтересованы, трудолюбивы, откровенны и всё равно встречаете непонимание, то не поленитесь поделиться этой статьёй со всей вашей командой. Мы не хотим, чтобы наша любимая работа превращалась в возню в корпоративном болоте. Мы хотим дружить со всеми и готовы обсуждать наши недопонимания. Мы хотим быть одной командой и общими усилиями делать игры, которыми гордимся.

Оригинал вы можете найти здесь.


Негласная правда о менеджменте гиков
(The unspoken truth about managing geeks)



Я могу уложить каждую статью, книгу и колонку, написанную именитыми менеджерами о менеджменте в IT среде в два предложения:
Гики умны и креативны, а также они эгоцентричны, антисоциальны, склонны разыгрывать из себя жертву, упрямы и продадутся за признание. Чтобы преодолеть эти трудновоспитуемые недостатки поведения вам следует сделать X, Y и Z.”

X,Y и Z переменны и, как правило, противоречивы от одного эксперта к другому, но доминирующие стереотипы обычно остаются неизменными. И я не совсем уверен, что они как-то помогают. Так что, позвольте мне, пользуясь похожими кистями, нарисовать другую картину IT специалистов, обитающих где-то в глубинах вашей организации.

Немалая часть моей карьеры была потрачена, на консультации по восстановлению компаний во время критических случаев. Мне доводилось иметь дело с дюжинами организации в их худшие дни, когда все мнения, включая довольно грубые, всплывают на поверхность. Я слышал добрую долю всех вышеописанных стереотипов и вещи намного хуже, а так же немалую долю откровенного бешенства. Чем хуже состояние организации, тем чаще вы можете услышать, как люди швыряются друг в друга стереотипами. Но мой личный опыт работы внутри IT групп всегда был позитивным. К IT специалистам, с которыми я работал, казалось, негативные стереотипы попросту неприменимы. Раньше я, как правило, списывал провалы IT групп на неудачу в подборе кадров и на очень нежный баланс тех самых гиковских стереотипов.

Однако недавно я осознал тот факт, что даже абсолютно здоровые группы, с взвешенными и крепкими как камень IT специалистами, могут и будут медленно и молча скатываться к моделям поведения, которые начинают ассоциироваться со стереотипными при правильном наборе обстоятельств. Оказывается, что стереотипичны на самом деле лишь обстоятельства, а IT специалисты склонны к наиболее логичным реакциям на эти обстоятельства. Говоря другими словами, организации активно сами насаждают эти стереотипичные негативные поведенческие модели.

Понимание того, почему IT специалисты ведут себя так, как они ведут, делает работу с ними, среди них или в качестве одного из них, самой лёгкой работой на свете.

Всё дело в уважении.

Далеко не все это замечают, но, в IT среде, уважение – единственная валюта. И IT специалисты этой валютой не разбрасываются. С теми, кого они не считают достойными своего уважения, они скорее обойдутся с профессиональной учтивостью, по-дружески пренебрежительно, либо же попросту признают их полномочия. Уважение не имеет никакого отношения к занимаемой вами должности начальника и абсолютно не связано с тем, насколько вы социальны или нравитесь людям; неважно как вы говорите, едите или пахнете; или какое бы то ни было другое ваше качество, напрямую не связанное с выполняемой работой. Количество уважения, которое IT специалист проявляет к человеку, прямо пропорционально тому, насколько этот человек адекватен, когда дело доходит до того чтобы сделать работу, включая элегантность и практичность его решений и предложений. IT специалисты всегда, тихо и без ошибочно, самоорганизуются вокруг людей, которые делают работу легче, стараясь избегать тех, кто лишь усложняет их труд, независимо от организационной структуры.

Такое самоупорядочивающее поведение происходит естественным образом в IT среде, потому что её населяют люди с сильными навыками творческого анализа и упорядоченного обоснования. Врачи – очень близкая аналогия. Ставки может быть в медицине и выше, но работа в обеих сферах требует технических знаний, которые не могут быть сымитированы, и навыков, которые могут быть оценены только столь же квалифицированными коллегами. Я думаю что каждый IT специалист на планете обожает Доктора Хауса(не считая зависимостей).

Если большинство людей предпочло бы работать на хорошего человека, который всегда прав, IT специалисты предпочтут работать на «гавнюка», который всегда прав, чем на милого человека, который всегда неправ. Неправильность - создаёт ненужную работу, не решаемые ситуации и глобальные провалы. Неправильно – это зло, и оно должно быть искоренено. Глубина технической аргументации бьёт абсолютно все другие профессиональные факторы! И точка!

Уважение от самого основания (и вверх), является не только самым важным единичным фактором, определяющим успех IT команды, но и самым игнорируемым. Я верю, что вы можете предугадать успех или неудачу IT группы сугубо по количеству взаимного уважения в её пределах.

Элементы стереотипов.

Эго.
Аналогично тому, как это делают доктора, IT специалисты считают, что должное отображение эго провоцирует доверие и уменьшает время принятия вашей позиции. Поскольку образование IT специалистов не делает акцентов на общении с людьми, то острые углы будут всегда. Роль, которую, разыгрывает Эго в IT, сводится к естественной уверенности, объединённой с довольно явным цинизмом. И дело не в том, чтобы быть правым для того, чтобы быть правым. А в том чтобы быть правым, для того чтобы сэкономить кучу времени, сил, денег и доверия.IT – это командный спорт, так что правильные и неправильные решения влияют на других членов группы вполне нетривиальными путями. В отличии от многих других отраслей, в IT, коллеги могут значительным образом влиять на карьеры всей команды. Правильность приносит уважение, на уважении строятся хорошие команды, а хорошие команды вызывают доверие и веру в себя через здравую проекцию собственного эго. Для сильных IT групп правильность – это добродетель, а уверенность в себе - это способ донести её до других. Смиренные, мягкие(«бесхребетные») IT группы, которых постоянно вбивают в землю несостоятельной корпоративной политикой и недостаточной структурной поддержкой, становятся попросту неэффективными, когда дело доходит до внесения изменений и создания чего-то эффективного, потому что на каждом шагу их «ездят» то клиенты, то менеджмент.

Психология жертвы.
IT специалисты очень чувствительны к логике. И это как раз то, за что вы им платите. Когда события перестают иметь смысл, они тут же пытаются выразить своё мнение по этому вопросу, и уровень реакции будет пропорционален абсурдности ситуации. Чем меньше происходящие события имеют смысла, тем более циничными становятся IT специалисты. Обычная организационная политика, как правило, невосприимчива к этим фактам, поэтому на IT специалистов начинают смотреть как на нытиков и на людей склонных к жертвенной психологии. Принимать это за черту характера, которую необходимо из них “выдисциплинировать” огромная управленческая ошибка. IT специалисты жалуются, как правило, на логику, и только тем людям, которых они уважают. Если вы безразличны к жалобам, не в состоянии распознать нелогичное событие или ведёте себя неискренне, с большой вероятностью IT специалисты перестанут вам жаловаться. Вы можете наивно принять это за улучшение в поведении, когда на самом деле это прямой знак неуважения. Это значит, что вы больше не стоите того, чтобы с вами говорить, что в последствии ведёт к неподчинению.

Неподчинение.
Вот это уже посложнее. Хорошие IT специалисты не являются противниками бюрократии, как многие предпочитают думать. Они являются противниками глупости. К сожалению, временами разница субъективна и слабоуловима. Хорошие IT специалисты, независимо от того, ожидают этого от них или нет, должны функционировать и принимать решения с малой долей контроля за ними. Так что, когда правила свободны и логичны, а контроль ориентирован на результат, предоставляет всяческую поддержку и помощь процессу, IT специалисты верны, открыты, заинтересованы и невероятно общительны. Деспотизм или микроменеджмент, нелогичные решения, несостоятельная политика, создание дополнительной ненужной работы и практика исключений, тихо спровоцируют губительное и даже почти злобное отношение у, в противном случае безупречного, IT персонала. Что интересно, IT группы в таком состоянии не распадаются. Со стороны всё выглядит правильным, а работа выполняется. Но внутри, IT группа, или её части, могут почти полностью ограничивать себя от управленческой структуры. Они могут работать над большими проектами или вообще управлять группой из-под полы, отвлекая внимание контролёра на менее важные темы. Они верят, что они защищают организацию, а также доверие к себе – и часто они оказываются правы.

Продажность за признание.
IT специалисты как правило предпочтут сделать правильное решение, чем получить за него признание. А заставляет их искать признание за свои заслуги, то, что представитель менеджмента опасный для процесса может получить признание за эту работу вместо него. Это оскорбительно. Даже если у вас есть целая куча продажных за признание сотрудников в вашей IT группе, велика вероятность, что есть более крупные проблемы это провоцирующие.

Антисоциальное поведение.
Вы не соврёте, если скажете, что немалый процент IT специалистов ни сильны в общении с людьми. Однако, это не значит, что эти IT специалисты антисоциальны. По большому счёту они много чего могут рассказать. Если вы хотите сделать ваш IT персонал более заинтересованным, то сначала вам необходимо разобраться с вышеописанными проблемами, а потом рассказать своему оставшемуся персоналу как лучше общаться с IT. Пользователям стоит не забывать о следующих вещах, таких как:
IT хочет мне помочь.
Мне следует быть открытым.
IT – не мой персональный советчик в технических вопросах, а мой рабочий компьютер не является моим личным.
У IT персонала есть своя собственная жизнь и интересы.


Как все остальные, люди, работающие в IT склонны к общению с людьми, которые их уважают. Они перестанут ходить на корпоративные пикники, если все на них будут вспоминать о проблемах с компьютером, о которых они забывали рассказать ранее.

Как мы провоцируем стереотипы.

Руководители очень часто упускают из виду, что каждое принимаемое решение, которое касается IT отдела – это техническое решение. Не только некоторые решения, и не только детали какого-то решения. А все решения. Без Исключения.

С IT вы не можете отделить бизнес аспекты от технических аспектов. Они одно и тоже. Сдерживая друг друга, они оба сдерживаются креативностью. Креативность – самый ценный актив IT группы, и неудача в содействии его развитию, может стоить компании в буквальном смысле миллионы долларов.

Большинство IT специалистов поддерживают организации, которые сами по себе не привязаны к сфере информационных технологий. Главная цель любой IT группы состоит в том, чтобы научить людей тому, как надо работать. Это может звучать авторитарно, но это не так. Работа IT на своём самом фундаментальном уровне заключается в том, чтобы построить каркас внутри которого люди будут выполнять свою работу. Вы можете не рассматривать web сервер, как каркас, на основе которого вы выполняете работу, однако он автоматизирует процессы рекламирования, продаж, информирования и развлечения, все из которых в противном случае приходилось бы реализовывать другими способами. IT группы в буквальном смысле учат и переучивают людей работать. И в этом их работа.

Когда вы понимаете предназначение IT, нетрудно догадаться, почему и сотрудники и руководители очень строго оцениваются, исходя сугубо из их вклада в рабочий процесс. Если кого-то приходится учить обращению с компьютером каждый раз, когда появляется малейшая проблема, то очевидно, что человек не может оказывать вклад в общее дело на самых базовых уровнях. И одно дело, когда это ваш коллега, совсем другое же, когда люди, представляющие IT в организации, по большому счёту несведущи в том, как работают технологии, не могут передавать информацию на том уровне, на котором IT группе нужно чтобы она передавалась, не в состоянии поддерживать логичность, брать ответственность за работу членов группы, и так далее… Это создаёт огромную моральную проблему для группы. Руководители ожидают самого точно и профессионального ответа от самого лучшего IT специалиста, вот только они не могут знать, когда они его получают, а когда нет. И в этом кроется вся проблема.

IT специалисты знают, когда это происходит, и они приходят к тому, что к этому вопросу попросту невозможно привлечь внимание. Когда проблема начинает мешать их работе, они начинают применять стратегии и модели поведения, которые помогут обойти проблему. Не смотря на то, что это не то состояние, которое можно долго терпеть, до того как ситуация усугубится могут пройти дни, месяцы и даже годы.

Как это исправить

Что ж, если вы хотите иметь по настоящему счастливую, здоровую, ценную IT группу, я рекомендую всего одну вещь: Проявите интерес. IT спецы будут работать до седьмого пота для людей, к которым они относятся с уважением, так что вам стоит дать им как можно больше причин его к вам проявить.

Начать можете с процесса приёма на работу. Когда нанимаете IT специалиста, представьте, что вы нанимаете доктора. А когда нанимаете директора по информационным технология, представьте то нанимаете глав. врача. Глав. врач должен иметь огромное количество навыков, но первое и самое важное – он должен быть практикующим врачом. Кто решает врач ли врач? Другие врачи! Так что если ваша IT группа не привлечена к процессу приёма на работу своих коллег и начальников, то это уже причиняет ущерб процессу.

Цените техническую грамотность и лидерские навыки. Обычные менеджерские процессы практически бесполезны в IT группе, персонал сам уже знает, как управляться с вещами. И в отличии от других специальностей люди в IT думают, как правило, о том, как сделать работу, а не о том, как избежать её выполнения. IT специалисты самоорганизуются, а при необходимости, ломают и низвергают в целях выполнения работы. Чрезмерно структурированный, увлекающийся микро менеджментом, технически необразованный коротыш, неважно как он хорош с виду, брошенный в IT отдел с целью управления, получит от профессиональной IT группы ответ сродни тому, что каждый из нас даст пятилетнему малышу, когда тот тянет вас за штанину.

Что IT специалисты ищут в менеджере, так это резонатора технических знаний и источник общих указаний. Лидерство и техническая грамотность – это те качества, которые вы должны искать в каждом члене команды. Если вам нужен кто-то, что бы следить за тем, где находятся проекты, сортировать бумажки, писать отчёты и общаться с клиентами, наймите лучше несколько ассистентов за намного меньшие деньги.

Когда дело доходит до проверки производительности, ежегодные обзоры бесполезны без полного всестороннего анализа. Такие вещи занимают больше времени, чем простые обзоры, но это время будет потрачено с пользой. Если вы были внимательны к тому, что я вам сейчас говорил о том, как функционируют и организуются IT группы, то вы увидите свою IT группу в совсем другом свете, как только прочитаете их всесторонние отчёты.

И убедитесь, что все ваши менеджеры практикуют работу, за которую отвечают и постоянно повышают уровень собственного образования. Очень легко остаться позади на такой должности, и тут всё как у докторов – единственный способ оставаться значимым это постоянно практиковать и поддерживать собственную компетентность. В IT от 6ти месяцев до полугода – это расстояние от уважения до безразличия.
И наконец, руководители должны иметь несколько точек соприкосновения с IT командой. Если IT поёт не в ноту, то стоит расследовать причины. Вы никогда и близко не подберётесь к разгадке, если всю свою информацию вы будете получать от директора по информационным технологиям. Периодически беседуйте с ключевыми IT сотрудниками, дабы изучить проблемы организации в общем. Даже те, что не касаются IT, просто чтобы в очередной раз проверить происходящие события на их изысканно отточенных детекторах херни.

Хороший IT специалист натренирован, чтобы делать работу; их навыки не обязательно ограничиваются компьютерами. По большому счёту, из всех людей которых я знаю, лучшие бизнес решения принимают люди из IT, причём даже не менеджеры.

Как я говорил в самом начале – всё дело в уважении. Если вы в состоянии идентифицировать и развить тех людей и те процессы, которые заслуживают неподдельного уважения от IT специалистов, у вас будет прекрасная IT команда. Здравый интерес и желание помочь вашей IT группе – наверное, самый умный бизнес-ход который может совершить организация. Заодно это позволит вам иметь у себя в штате счастливых, совсем-не-похожих-на-гиков гиков.

Джеф Элло – гибрид ветерана IT и CG(Computer Graphics) индустрий. В данный момент он занимается менеджментом IT для Школы менеджмента Крэннерт в университете Пардью(Krannert School of Management at Purdue University).

Связаться с ним можно по следующему адресу: jello@techoped.com



^_^

All text and artwork (c) Andrew Maximov unless stated otherwise.